你以為是在“創(chuàng)新”

其實(shí)只是“換湯不換藥”

       行業(yè)內(nèi)卷之下，無論是老板還是中高管，最愛掛在嘴邊的一句話就是：我們必須創(chuàng)新！

       創(chuàng)新肯定沒錯。內(nèi)卷的本質(zhì)，其實(shí)是產(chǎn)品同質(zhì)化，是存量博弈，是傳統(tǒng)經(jīng)營方式的邊際效應(yīng)下降。這個時候，做創(chuàng)新肯定有價值。

       然而，要創(chuàng)新是一碼事，現(xiàn)實(shí)情況又是另一碼事。很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是：

•        產(chǎn)品換了個包裝，叫創(chuàng)新；

•        營銷加了個新渠道，叫創(chuàng)新；

•        組織改了個架構(gòu)，叫創(chuàng)新。

       結(jié)果呢？客戶依舊無感，業(yè)務(wù)依然停滯，增長始終乏力。

       為什么？

       原因很簡單：這些所謂的“創(chuàng)新”，本質(zhì)上只是形式層面的改頭換面，換的只是“湯”，卻沒換“藥”。

       而真正的創(chuàng)新，不是去過多關(guān)注形式上的變化，而是實(shí)現(xiàn)價值層面的重構(gòu)。這既包括客戶價值，也包括產(chǎn)品價值，還包括從產(chǎn)品到客戶的通路（流程與路徑）價值等等。

       而那些只關(guān)注形式的創(chuàng)新，往往會陷入“創(chuàng)新無效”的誤區(qū)。

企業(yè)創(chuàng)新三大誤區(qū)

       調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，那些“換湯不換藥”的偽創(chuàng)新，廣泛存在于很多企業(yè)，他們普遍走入了三個誤區(qū)：

       誤區(qū)1：形式替代本質(zhì)

       很多企業(yè)習(xí)慣性地把“表面變化”當(dāng)作“創(chuàng)新”。比如：

       一些快消品公司，幾乎每年都在推新包裝、新口味，可消費(fèi)者真正關(guān)心的并不是包裝，而是健康、口感、場景體驗(yàn)。結(jié)果就是新品推出不斷，銷量依舊停滯。

       誤區(qū)2：追熱點(diǎn)代替真價值

       一聽說短視頻火了，就立刻轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播；一聽說AI火了，就立刻加個AI功能。追熱點(diǎn)本身無可厚非，但為了追熱點(diǎn)而追熱點(diǎn)，全然不顧自己的客戶屬性與需求場景，追熱點(diǎn)就成了“快速自殺”。

       而真正的問題在于，追熱點(diǎn)的這些動作，并沒有真正做到基于客戶價值的重構(gòu)。產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品，服務(wù)還是那個服務(wù)，流程還是那個流程，然后你告訴客戶，我在做創(chuàng)新，誰信呀。

       任何時候，“熱點(diǎn)”只是形式，客戶是否因此而獲得新體驗(yàn)，才是創(chuàng)新的本質(zhì)。

       誤區(qū)3：組織動作代替業(yè)務(wù)突破

       很多企業(yè)開創(chuàng)新大會、設(shè)創(chuàng)新部門、搞創(chuàng)新評選，看上去動作頻頻，但更多還是停留在口號與表態(tài)上，最終缺乏行動支撐，成為有名無實(shí)的“面子工程”。

       比如，很多企業(yè)把之前的技術(shù)中心改名為“創(chuàng)新中心”。干的還是之前的那些活，用的還是之前那套方法，然后幻想著通過改名為“創(chuàng)新中心”的方式，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。這種腦回路，也算骨骼清奇。

       而真正的業(yè)務(wù)增長，并不會因?yàn)槎嘁粋€“創(chuàng)新中心”而發(fā)生質(zhì)變，也不會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)多么重視就自動實(shí)現(xiàn)了全員創(chuàng)新。

       一句話總結(jié)：偽創(chuàng)新，解決的只是內(nèi)部焦慮，卻沒有觸及客戶價值。

       那么，什么才是真創(chuàng)新？

真創(chuàng)新的兩個案例

       之前我們提到過，企業(yè)真正的創(chuàng)新，從來不是“花拳繡腿”，而是“價值邏輯”的重構(gòu)。

       換句話說，創(chuàng)新不是“做了多少新東西”，而是“能不能創(chuàng)造新的客戶價值”。比如：

•        對客戶：有沒有解決新的痛點(diǎn)，帶來新的體驗(yàn)？

•        對企業(yè)：有沒有形成新的增長引擎，而不僅是重復(fù)動作？

•        對團(tuán)隊(duì)：有沒有升級新的工作方式，而不是一切“就如昨日”？

       從這個角度而言，創(chuàng)新的本質(zhì)，不在于“看起來新”，而在于“真正改變了客戶與企業(yè)之間的價值關(guān)系”。讓我們看兩個案例：

       案例1：特斯拉的第一性原理

       馬斯克在特斯拉推動創(chuàng)新時，強(qiáng)調(diào)的從來不是“行業(yè)的習(xí)慣做法”，而是其心心念念的“第一性原理”。

       而所謂的第一性原理，用馬斯克的話講，就是“回到事物本質(zhì)，重新推演最優(yōu)解”。這個原本源于物理學(xué)的原理，被馬斯克在電動車研發(fā)領(lǐng)域做到了極致。

       當(dāng)時，電動車行業(yè)普遍遵循的邏輯是“在現(xiàn)有電池上做迭代”，于是不斷改良，但成本始終居高不下。馬斯克反其道而行之，沒有沿用行業(yè)的慣性動作，而是直接回到“電池本質(zhì)”，從化學(xué)和材料學(xué)角度重新定義電池體系。結(jié)果，特斯拉實(shí)現(xiàn)了電池能量密度的突破，并迅速拉低了電動車整車成本。

       這不是“換湯不換藥”的小修小補(bǔ)，而是基于本質(zhì)規(guī)律的價值重構(gòu)——既給用戶帶來了更長續(xù)航的體驗(yàn)，也給企業(yè)帶來了規(guī)?；穆窂健?/span>

       案例2：3M的系統(tǒng)化創(chuàng)新

       3M被稱為“百年創(chuàng)新工廠”，它的成功秘訣不在于“動作頻繁”，而在于“機(jī)制設(shè)計”。

       3M有一個著名的“15%規(guī)則”：允許研發(fā)人員用15%的工作時間，投入到自己真正熱愛的創(chuàng)新項(xiàng)目上。這看似只是一個組織動作，但背后的價值邏輯是——給員工創(chuàng)造土壤，讓“自發(fā)探索”轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)創(chuàng)新”。

       于是，便利貼、透明膠帶、防護(hù)口罩……這些爆款產(chǎn)品陸續(xù)被創(chuàng)新出來，成為全球暢銷品。3M的這些創(chuàng)新做法，后來也讓包括蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜等在內(nèi)的科技企業(yè)受益，成為創(chuàng)新領(lǐng)域的通用做法。

       事實(shí)上，3M真正重構(gòu)的，不是“形式”，而是“創(chuàng)新機(jī)制”。它創(chuàng)造了一種可持續(xù)的價值發(fā)現(xiàn)路徑，而不是停留在短期的改包裝層面。

實(shí)操方法：

企業(yè)創(chuàng)新落地工具箱

       很多企業(yè)總是口頭上強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，結(jié)果走到最后，往往成了“改包裝、加渠道、換口號”。而從優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐看，創(chuàng)新要真正落地，需要的是方法，而不是口號。以下是結(jié)合多家優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐整理出來的創(chuàng)新落地工具箱，大家可以按需取用：

       方法1：創(chuàng)新價值透視“三問”——區(qū)分“形式”與“價值”

       在創(chuàng)新之前，企業(yè)先問自己三個問題：

       1、這個創(chuàng)新，會不會讓客戶減少痛點(diǎn)？

       2、會不會讓客戶獲得新增體驗(yàn)？

       3、能不能讓企業(yè)找到新的增長杠桿？

       如果這三個問題的答案，只有“動作好看”，而沒有“客戶真感知”，那就是偽創(chuàng)新。

       方法2：創(chuàng)新業(yè)務(wù)變量“五問”——找到真正能撬動創(chuàng)新結(jié)果的因子

       創(chuàng)新當(dāng)然不能只看“動作數(shù)量”，而是要盯住關(guān)鍵的“創(chuàng)新業(yè)務(wù)變量”——就是那些能帶來客戶價值增值的關(guān)鍵要素。怎么做？有一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)變量“五問”：

       1、這個動作撬動的業(yè)務(wù)變量是什么？

       2、這個變量和結(jié)果之間的關(guān)系有多大？

       3、有沒有比它更關(guān)鍵的變量？

       4、我們能否用更少的資源，撬動更大的變量？

       5、如何驗(yàn)證這個變量的變化？

       示例如下：

•        銷售：不要只盯“拜訪次數(shù)”，而要看“有效拜訪轉(zhuǎn)化率”；

•        運(yùn)營：不要只看“發(fā)了多少內(nèi)容”，而要看“留存率是否提升”；

•        研發(fā)：不要只數(shù)“功能上線頻次”，而要看“用戶使用體驗(yàn)是否更順暢”等等。

       方法3：創(chuàng)新機(jī)制“三步走”——靠譜的創(chuàng)新，靠機(jī)制而非靈感

       對企業(yè)而言，永遠(yuǎn)要記住，真正靠譜的創(chuàng)新，不是靠個別天才的靈光一現(xiàn)，而是靠組織的制度設(shè)計。

       比如，3M的“15%規(guī)則”（允許員工 15% 的時間做自選創(chuàng)新）、鼓勵跨部門團(tuán)隊(duì)孵化新點(diǎn)子、設(shè)立“創(chuàng)新基金”，獎勵從實(shí)驗(yàn)走到市場的項(xiàng)目等等?？繖C(jī)制，而不是靠點(diǎn)子，創(chuàng)新才能可持續(xù)。怎么做？有一個創(chuàng)新機(jī)制“三步走”供參考：

•        第一步：給空間——設(shè)定團(tuán)隊(duì)成員可支配的創(chuàng)新時間/資源；

•        第二步：給土壤：允許失敗，重點(diǎn)看能否沉淀經(jīng)驗(yàn)；

•        第三步：給激勵：把真正產(chǎn)生新價值的創(chuàng)新，納入晉升與獎勵。

       方法4：創(chuàng)新價值驗(yàn)證閉環(huán)——防止“自嗨”

       創(chuàng)新最怕企業(yè)“自我感覺很好”，結(jié)果客戶壓根沒感覺。如何驗(yàn)證創(chuàng)新價值？有一個“四步閉環(huán)法”：

•        第一步：定義目標(biāo)——明確要撬動的變量（如留存率、轉(zhuǎn)化率）；

•        第二步：快速試點(diǎn)——小范圍試驗(yàn)，而不是試圖煮沸整個海洋；

•        第三步：收集反饋——重點(diǎn)看部分客戶的行為是否發(fā)生改變；

•        第四步：調(diào)整迭代——數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)，立刻復(fù)盤，而不是拖延。

       特別提示：沒有形成閉環(huán)驗(yàn)證的“創(chuàng)新”，也是一種昂貴的自嗨。

       方法5：創(chuàng)新增長飛輪——讓創(chuàng)新變成復(fù)利

       一次性的創(chuàng)新，頂多是“煙花”；能進(jìn)入增長飛輪的創(chuàng)新，才會成為企業(yè)的復(fù)利資產(chǎn)。怎么辦？可以參考亞馬遜的增長飛輪（亞馬遜的 Prime 會員計劃，從購物優(yōu)惠，延伸到物流、視頻、音樂，逐步形成閉環(huán)，每一次創(chuàng)新，都是亞馬遜增長飛輪的加速器），設(shè)計本企業(yè)的“增長飛輪”，包括：

       1、確定飛輪核心：你的創(chuàng)新最能解決的客戶價值點(diǎn)；

       2、建立環(huán)環(huán)相扣的動作鏈：比如，客戶體驗(yàn)提升 → 留存增加 → 數(shù)據(jù)積累 → 產(chǎn)品優(yōu)化 → 客戶體驗(yàn)再提升；

       3、不斷強(qiáng)化飛輪：每一輪創(chuàng)新，都讓飛輪轉(zhuǎn)得更快，而不是停在一次性動作等等。

       最后，送給你一份“企業(yè)創(chuàng)新自檢清單”，幫助你判斷自己是不是又陷入了“換湯不換藥”的偽創(chuàng)新：

•        我們關(guān)注的是形式，還是客戶新價值？

•        我們抓的是動作數(shù)量，還是關(guān)鍵變量？

•        我們依賴的是靈感，還是機(jī)制？

•        我們是否形成了驗(yàn)證閉環(huán)？

•        我們的創(chuàng)新能不能進(jìn)入增長飛輪？

       如果大多部分回答“是”，恭喜你，正走在創(chuàng)新的路上；若出現(xiàn)多個“否”，不妨停下來想想：我是在做創(chuàng)新，還是感覺自己在創(chuàng)新？

       停止“換湯不換藥”，開始“重構(gòu)價值”。

       （全文完）