組織設(shè)計的一個重要任務(wù)是通過組織機制的構(gòu)建，使組織動起來，使組織在運動中創(chuàng)造價值。而組織機制主要解決分工組織的連接和協(xié)同問題。即組織單元——大至集團公司內(nèi)部事業(yè)部，小至最小的組織單元職位/崗位——之間的關(guān)聯(lián)和互動（圖1）。

圖1 組織單元之間的連接

上圖中，橫向組織單元的組織層級相同；縱向組織單元處于不同的組織層級。

我們平日最常見的企業(yè)組織形態(tài)職能制，其協(xié)同方式就是權(quán)力機制：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人才資源、財務(wù)等各個機構(gòu)均接受企業(yè)決策層指揮，完成企業(yè)決策層下達的目標、任務(wù)，執(zhí)行企業(yè)決策層所制定的策略政策等。

現(xiàn)在許多朋友強調(diào)去中心化、去科層化、去權(quán)力化；實際上，在大多數(shù)情形下，權(quán)力連接還是最直接、最簡單、最有效的。

這就是權(quán)力機制的神奇效應(yīng)。

對企業(yè)來說，無論是“集中力量做大事”的戰(zhàn)略聚焦壓強，還是具體目標任務(wù)的攻堅突破，都離不開權(quán)力連接。前者對應(yīng)的是大型正規(guī)組織的多層權(quán)力連接；后者對應(yīng)的是小型機動團隊（項目小組）的直接權(quán)力連接。

不過，讀者朋友不能認為，組織中的權(quán)力關(guān)系只有上對下的命令、指揮、批準、決定權(quán)力。實際上，組織中的權(quán)力主要有4種。除了命令、指揮（統(tǒng)稱為決策）這種權(quán)力外，還有建議權(quán)（提案權(quán)）、審核權(quán)和知情權(quán)。

以上四種權(quán)力，決策權(quán)和建議權(quán)是權(quán)力主線，審核權(quán)和知情權(quán)是權(quán)力副線（圖3），權(quán)力主線主要連接具有直接報告關(guān)系的上下層級；而權(quán)力副線主要連接不具有上下級直接報告關(guān)系的服務(wù)型、專業(yè)型、平臺型、職能型組織機構(gòu)及單元。在權(quán)力主線上，有建議權(quán)和決策權(quán)之分，本身就有分權(quán)的意味。

例如，企業(yè)生產(chǎn)車間欲聘用一批工人，人力資源管理部門進行編制、任職資格審核（注意，不是批準），并提供招募、測評等全流程服務(wù)；批準者是生產(chǎn)車間主任的直接報告人：車間上面的分廠廠長或生產(chǎn)部部長等。

如果聘用人數(shù)規(guī)模較大，超出了車間主任直接報告人的權(quán)限范圍，則要報告更上一層決策者（可能是企業(yè)分管生產(chǎn)的總監(jiān)、副總等）批準。在這件事項中，財務(wù)部門、行政后勤部門等則應(yīng)有知情權(quán)。

圖3 4種權(quán)力的相互關(guān)系

企業(yè)組織中的權(quán)力機制之所以有效，與權(quán)力的來源有關(guān)。

馬克斯·韋伯認為，組織中的合法權(quán)力有三種來源（基礎(chǔ)）：

3、神授基礎(chǔ)——它是以對某一個人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對這個人所啟示或發(fā)布的規(guī)范榜樣或命令的信仰作為基礎(chǔ)的（神授權(quán)力）。

顯然，企業(yè)中的權(quán)力來源是第一種，屬于法定權(quán)力。民營企業(yè)（私人投資企業(yè)）中，所有的權(quán)力均來自于財產(chǎn)權(quán)利（其中包括以財產(chǎn)權(quán)利為標尺的知識產(chǎn)權(quán)、人力資本產(chǎn)權(quán)等）。企業(yè)的權(quán)力關(guān)系表現(xiàn)為與層層授責(zé)相關(guān)聯(lián)的層層授權(quán)，其主要特點是自上而下，層層收斂（圖4）：

上圖是目前企業(yè)戰(zhàn)略分解、目標（責(zé)任）分解和權(quán)力分解的基本邏輯。但是這種責(zé)任、權(quán)力分解邏輯與顧客價值導(dǎo)向是不完全一致的。顧客導(dǎo)向原則要求接觸到顧客的一線組織單元承擔(dān)更大的責(zé)任、擁有更大的權(quán)力。因此，組織縱向權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)，應(yīng)自下而上獲取和確認（圖5）：從一線組織單元開始，每一層級根據(jù)為顧客創(chuàng)造價值的需要確定權(quán)力邊界。

分權(quán)，意味著權(quán)力是上面的管理層級分解下來的；而獲權(quán)，則意味權(quán)力是市場、顧客賦予的。

圖5 顧客導(dǎo)向下的權(quán)力確認

源于財產(chǎn)權(quán)利的權(quán)力和源于顧客的權(quán)力，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)雙重驅(qū)動力。這兩種權(quán)力存在相互抵消和抑制的關(guān)系。也就是說，自上而下的權(quán)力大了，自下而上的權(quán)力就會變小，反之亦然。如果沒有自下而上的權(quán)力，企業(yè)組織則會有可能變得傲慢、僵化、盲目，對市場反應(yīng)遲緩；如果沒有自上而下的權(quán)力，企業(yè)組織有可能失去方向和根本性責(zé)任約束。

在企業(yè)組織權(quán)力上行和權(quán)力下行的過程，這兩種權(quán)力會形成平衡。平衡點的高低與企業(yè)的業(yè)務(wù)特征、商業(yè)模式、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有關(guān)。

顯然，源于市場和顧客的權(quán)力，不會否定權(quán)力機制的作用；但它會影響權(quán)力機制的作用范圍、作用強度和作用方式，會影響組織內(nèi)部權(quán)力配置以及組織形態(tài)（架構(gòu)）。這種權(quán)力越大，企業(yè)組織的自治化程度越高。

當然，自治化程度高到極點，權(quán)力連接機制就不復(fù)存在了。目前，國外已出現(xiàn)顧客成為股東、參與企業(yè)治理的實例；同時，隨著區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用范圍、場景的開拓，顧客享有股東權(quán)益的創(chuàng)新會不斷出現(xiàn)；在這種情況下，自上而下的權(quán)力和自下而上的權(quán)力合為一體。

人數(shù)規(guī)模較大、縱向?qū)蛹壿^多、橫向分工較細的企業(yè)組織，內(nèi)部多層權(quán)力連接，必然形成金字塔形狀的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)（圖6）。組織理論通常將其定義為“科層制”或“官僚制”。

科層制的特點主要有：

6、通過權(quán)力對組織進行硬控制。這種控制在很多情形下是有效的，但是比較僵硬，沒有彈性，適應(yīng)性較差；對外界的反應(yīng)常常是滯后的；要控制一個小事情往往需要動員巨大的力量；有時反而脆弱。

科層制存在難以解決的結(jié)構(gòu)性問題：在高層，由于權(quán)力集中，一旦決策失誤企業(yè)風(fēng)險巨大；在中層，容易出現(xiàn)帕金森定律所描繪的機構(gòu)膨脹、人員臃腫現(xiàn)象；在基層，遞歸（一種計算機算法；這里意指從上而下的組織復(fù)制）法則可能失效，基層機構(gòu)及人員有自身特定的利益訴求和行為方式，整個組織做不到上下同欲、力出一孔。

近年來，管理學(xué)界的主流思想是反思、批判科層制。由于外部不確定性增加，許多企業(yè)也在針對科層制進行管理變革。時任華為輪值CEO的郭平在2016年新年致辭中指出：“隨著華為規(guī)模的擴大，未來的管理架構(gòu)要能夠給予支持。

新形勢要求我們考慮去中心化，讓各個層級承擔(dān)更大的挑戰(zhàn)，應(yīng)對更多的風(fēng)險，因此提出了大平臺支持一線精兵作戰(zhàn)”。筆者的觀點是：對權(quán)力連接的典型形態(tài)科層制不能完全否定——迄今為止，人類大部分財富還是依賴科層制創(chuàng)造的；但的確需要扁平化，減少權(quán)力層級；同時根據(jù)不同的情境，采取非科層制的權(quán)力連接以及非權(quán)力連接。

實際上，權(quán)力連接未必只有科層制一種形式。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力超群且又有掌控眾多環(huán)節(jié)、要素的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，那么，權(quán)力連接則顯現(xiàn)出圓形（圖7）：

據(jù)說喬布斯就是用圓形的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)掌控蘋果產(chǎn)品整個價值鏈的：對研產(chǎn)銷每個環(huán)節(jié)都親自深度參與并作出關(guān)鍵性決策。這種模式很扁平、很集權(quán)，但非常高效。但問題在于對天才型領(lǐng)導(dǎo)人的依賴。

世界上又有幾個企業(yè)家是喬布斯那樣的天才呢？大型組織由于活動（事項/流程）繁多、環(huán)節(jié)（要素變量）復(fù)雜，通常情況下很難采取同心圓結(jié)構(gòu)。但小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小規(guī)模的團隊，完全可以采用這種權(quán)力連接模式。

一些小型的團隊，成員合作時間較長，彼此比較熟悉，價值觀和行為習(xí)慣比較一致，團隊領(lǐng)導(dǎo)人和團隊成員之間的權(quán)力連接不完全是縱向“命令——服從”關(guān)系，而是有了一些平等合作、相互協(xié)商的屬性。這種團隊的內(nèi)部，存在著協(xié)調(diào)彼此行為的共識性權(quán)力（大家的行為受共同的價值觀以及互相約定的支配；這一概念我們后面還會提及），它會在一定程度上替代強制性權(quán)力。在這種情形下，權(quán)力連接是網(wǎng)絡(luò)狀的結(jié)構(gòu)（圖8）：

在權(quán)力連接機制下，不同企業(yè)的集權(quán)程度是有很大差異的。換句話說，不同的企業(yè)有著不同的權(quán)力配置。所謂權(quán)力配置，主要指決策權(quán)在縱向管理層級上的分布；也包括某些審核權(quán)、知情權(quán)、建議權(quán)在橫向職能管理部門之間的分布（職能管理部門作為參謀機構(gòu)通常不具有批準/決策權(quán)；但在某些情形下，在其上級決策層的授權(quán)之下對某些事項也有一定的批準/決策權(quán)）。

權(quán)力配置不同，意味著決策點高低位置不同，也意味著上下管理層級決策范圍不同。即便同一個企業(yè)內(nèi)部，不同機構(gòu)/部門的下轄團隊自主決策空間并不完全相同。企業(yè)組織像俄羅斯套娃一樣，是一個由多層次子系統(tǒng)組成的“合攏”（holon）。從大到小每一個娃娃代表一個管理及決策層級（圖9）：

上圖是比較簡單的企業(yè)合攏。比較復(fù)雜的企業(yè)——比如下設(shè)事業(yè)部的雙層經(jīng)營企業(yè)，合攏的層次將會更多。層次多少并不影響我們的分析。

企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)是集中還是分散，從上圖可以看出主要取決于決策層級多少以及各層級之間的決策位置。

決策層級多了，各個層級為了證明自身價值通常都會保留一些事項的決策權(quán)，較低層級組織和團隊的決策權(quán)限容易受到削弱。但與決策層級相比，決策位置與企業(yè)集分權(quán)之間的關(guān)聯(lián)更強。有時在決策層級較多的情況下，只要自下而上層層決策點充分下移，那么基層的自主權(quán)仍有可能得到不同程度的保證。

上下管理層級之間決策位置（圖10）的影響因素（決策位置確定模型）主要有：

1、責(zé)任。權(quán)力跟著責(zé)任走。責(zé)任下移，權(quán)力也隨之下移。不能出現(xiàn)責(zé)任下移而權(quán)力居上的責(zé)權(quán)不對等現(xiàn)象。

2、信息。誰擁有決策所需信息，誰擁有更多決策權(quán)。有些企業(yè)為什么強調(diào)“讓聽得見炮火的人指揮”，就是因為愈貼近前線者，對戰(zhàn)場的信息掌握愈充分。

3、時間。組織較低層級的決策通常要比上層快。較高層級決策所需信息往往需要下級傳遞上來；同時決策程序相對復(fù)雜，常常影響決策效率。

4、能力。這里包括決策所需的知識、認知能力（思維能力）和冷靜、果斷、勇氣、直覺等領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。就能力因素而言，很難認定上一層級決策者和下一層級決策者哪一個更強、更具優(yōu)勢。從正面看，上一層級有可能高瞻遠矚，下一層級有可能貼合實際；從負面看，上一層級有可能固執(zhí)自負，下一層級有可能無知閉塞。因此這一因素對決策位置的影響是個性化和情境化的。

5、文化。上下層級如果文化的一致性程度高，則權(quán)力可以下移。換句話說，組織文化的統(tǒng)一是企業(yè)分權(quán)的必要條件。在上下理念一致情形下，放權(quán)既能激活組織，又不會產(chǎn)生失控的風(fēng)險。

決策位置如何衡量呢？我們借鑒杰克·D. 奧斯本（Jack D. Orsburn）和琳達·默蘭（Linda Moran）的員工參與模型，從下一層級參與決策的程度角度，劃分決策位置高低的幾個檔次（圖11）：

圖11 從集權(quán)到分權(quán)的不同層次

多層級組織的權(quán)力配置從趨勢看是逐漸下移的。一方面，需減少決策層級，縮短決策路徑；另一方面，需下移決策層級之間的決策位置。

但是不能把分權(quán)絕對化。不同的產(chǎn)業(yè)背景、市場環(huán)境、競爭態(tài)勢下，集分權(quán)的平衡點是不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域未來具有不確定性，只能通過低層級組織（團隊）的試錯來尋找方向；這種情形下只有分權(quán)，低層級組織（團隊）才有自主探索的體制機制保證；同時也只能分權(quán)，因為上層決策往往無法作出判斷。

但在一些技術(shù)發(fā)展路徑及產(chǎn)業(yè)格局相對比較穩(wěn)定的領(lǐng)域，從產(chǎn)業(yè)大視野出發(fā)，以民主集中制機制作出決策，實際效果可能更好。從企業(yè)角度看，民主集中制的涵義是：決策前廣泛聽取下級以及各方面意見，決策時由企業(yè)高層以協(xié)商或投票方式作出決定。但無論如何，擴大組織的參與程度，使員工和顧客參與決策是企業(yè)管理變革和創(chuàng)新的基本方向。