組織能力的核心構(gòu)成，組織的“腰”

       只是“人才”，不能轉(zhuǎn)化為組織能力，只有形成“人才梯隊(duì)”，人才才是組織化的人才，才是組織能力的一個(gè)構(gòu)件。

       一、人才梯隊(duì)是組織能力的第一“構(gòu)件”

       從組織能力建設(shè)角度看，組織能力主要由四部分構(gòu)成，我稱之為“四個(gè)構(gòu)件”：一是人才梯隊(duì)，二是管理機(jī)制，三是組織體系，四是企業(yè)文化。

       這四個(gè)構(gòu)件之間的內(nèi)在邏輯是，首先一定要有人，人是最關(guān)鍵的；能夠激發(fā)人的工作動(dòng)力的，是管理機(jī)制；激發(fā)動(dòng)力后，組織體系決定了一個(gè)企業(yè)（平臺）及員工的工作效率；而企業(yè)文化則是前三個(gè)構(gòu)件所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、理念和原則。四者形成一個(gè)閉環(huán)。

       但是，組織能力的第一構(gòu)件一定是 “人才梯隊(duì)”，而不是“人才”。單一的“人才”概念不能轉(zhuǎn)化為組織能力，只有“人才梯隊(duì)”才具有組織能力。

       企業(yè)固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依賴，就有很大的風(fēng)險(xiǎn)——一旦某個(gè)能人、牛人，或大人物出了問題，就會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用。

       企業(yè)過于依賴能人、牛人，是企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)組織化的弊端。如果企業(yè)形成人才梯隊(duì)，這個(gè)問題就能夠避免：一個(gè)人出了問題，他后面還有“七八條槍”可以替補(bǔ)！因此我一直強(qiáng)調(diào)，沒有人才梯隊(duì)，機(jī)制會失靈；沒有形成人才梯隊(duì)，人才就沒有實(shí)現(xiàn)組織化；沒有人才梯隊(duì)，一個(gè)組織就無法形成不依賴個(gè)人持續(xù)奮斗，但組織能夠持續(xù)奮斗的機(jī)制；就無法形成依靠人，但不依賴人，能夠自我新陳代謝的持續(xù)發(fā)展。

       二、人才梯隊(duì)是管理的“腰”

       人才梯隊(duì)就如一個(gè)人的腰，沒有人才梯隊(duì)，經(jīng)常會讓企業(yè)的管理當(dāng)局“腰”硬不起來。

       比如說，當(dāng)你感覺到一個(gè)人不合適的時(shí)候，想處理，但沒有更合適的人，為了不影響業(yè)務(wù)，就采取縱容和容忍，那么，凌駕于組織之上，山頭主義；相互博弈猜測，討價(jià)還價(jià)；不愿培養(yǎng)隊(duì)伍，擔(dān)心帶好了徒弟餓死了師傅的氛圍就會產(chǎn)生。久之，人才青黃不接；人才脫穎而出的通道堵塞；人心渙散。

       缺乏人才梯隊(duì)，當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時(shí)候，你會感覺到無人可用，“人到用時(shí)方恨少”。在企業(yè)的成長過程中，根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的計(jì)劃，人才梯隊(duì)的培育相當(dāng)重要。

       人才梯隊(duì)建設(shè)一方面需要大量的“空降部隊(duì)”，這是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或快速發(fā)展期，進(jìn)行組織能力突擊性、戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性調(diào)整與提升的必然手段。另一方面必須根據(jù)業(yè)務(wù)增長，配合應(yīng)屆生的招聘，通過一年又一年的招聘、戰(zhàn)斗、評價(jià)、培養(yǎng)和選拔，自然而然就形成了內(nèi)生的、可以新陳代謝的人才梯隊(duì)，支撐公司戰(zhàn)略和持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

       只有清晰以“贏”為核心素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能助力我們識別真人才。

       一、匹配戰(zhàn)略與增長

       緊扣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，培育和建設(shè)人才梯隊(duì)，否則這項(xiàng)工作就失去了基礎(chǔ)，非但變得毫無意義，而且會帶來人員臃腫。那么，這項(xiàng)工程就不是投資，而是費(fèi)用了。

       戰(zhàn)略與人才這二者的關(guān)系，實(shí)際上是戰(zhàn)略決定了人才結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略升級與轉(zhuǎn)型的背后是人才結(jié)構(gòu)的升級與轉(zhuǎn)型。企業(yè)如果進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，尤其是要進(jìn)入一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這時(shí)人才結(jié)構(gòu)也要隨之進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

       增長是企業(yè)提升能力體系的一個(gè)基礎(chǔ)，如果一個(gè)企業(yè)增長的態(tài)勢乏力，一定會影響到能力體系的建設(shè)。同時(shí)，能力體系的建設(shè)是為了服務(wù)于業(yè)務(wù)的增長。人才梯隊(duì)建設(shè)，有一個(gè)良好的基礎(chǔ)就是公司有明確的事業(yè)增長空間，如果沒有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與增長，人才梯隊(duì)建設(shè)會有很大的困難。

       二、“牛犢”為主，空降為輔

       企業(yè)在轉(zhuǎn)型期，空降部隊(duì)是一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措，但從應(yīng)屆生就開始的“牛犢式培養(yǎng)”對于企業(yè)未來具有極端的重要性。

       如果僅僅依賴空降兵解決企業(yè)增長的人才問題，那么這個(gè)組織就始終無法穩(wěn)定。原因在于空降部隊(duì)不是“賽”出來的，必然引起互不服氣，從而導(dǎo)致這種等級的穩(wěn)定性很差，流動(dòng)率也會很高。

       而應(yīng)屆生形成的人才梯隊(duì)等級是依靠每年的業(yè)績“賽”出來的，不是“相”出來的，那么這個(gè)等級就是穩(wěn)定的。

       此外，“牛犢式培養(yǎng)”還有一個(gè)優(yōu)勢是，人生第一份工作的應(yīng)屆生，相較于跳槽的空降部隊(duì)而言，就如初戀般，對企業(yè)會帶有更多的夢想，會更容易產(chǎn)生事業(yè)認(rèn)同感、忠誠感和榮譽(yù)感。

       三、區(qū)分“即時(shí)人才需求”和“長期能力建設(shè)”

       需要注意的是，企業(yè)在高速發(fā)展期，一定會面臨人才短缺，人才隊(duì)伍不適配，這是一個(gè)“即時(shí)需求”，但很多企業(yè)寄希望于建立一個(gè)任職資格、培養(yǎng)體系來解決當(dāng)前的能力缺口，這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念。

       “即時(shí)性人才需求”，更多需要依賴社會招聘，然后實(shí)現(xiàn)以空間換時(shí)間；而任職資格等人才培養(yǎng)體系，是為了解決三五年后不要出現(xiàn)現(xiàn)在的這類問題。人才梯隊(duì)建設(shè)是一種能力建設(shè)，需要一個(gè)過程，如果企業(yè)的情況是當(dāng)前就存在較大的能力缺口，那么還是需要通過招聘體系去解決當(dāng)務(wù)之急。概言之，要處理好“即時(shí)人才需求”和“長期能力建設(shè)”的區(qū)別，并不是說建立了任職資格體系或人才培養(yǎng)體系，人才需求的問題就得到解決了。要處理好當(dāng)前人才需求和人才培養(yǎng)體系建設(shè)之間的關(guān)系。

       四、體系化建設(shè)與專項(xiàng)計(jì)劃相結(jié)合

       我們講，像任資資格這樣的能力體系是一個(gè)建設(shè)過程，是解決未來的問題，那么培養(yǎng)體系能否服務(wù)現(xiàn)時(shí)的需求呢？這也是可以的，那就是體系化與專項(xiàng)計(jì)劃相結(jié)合。體系化建設(shè)，包括基于勝任力等級的常態(tài)化運(yùn)作、專項(xiàng)計(jì)劃等，是基于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)短板或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的專門培養(yǎng)項(xiàng)目。如三星的海外人才發(fā)展計(jì)劃，蘇寧的1200工程的后備店人才發(fā)展計(jì)劃等，這些都是為了盡快解決現(xiàn)實(shí)的問題或現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略需要。專門項(xiàng)目可能會持續(xù)很長時(shí)間，也可能轉(zhuǎn)化為常態(tài)化運(yùn)作。專門項(xiàng)目解決了快速支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，解決現(xiàn)實(shí)瓶頸的問題，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與業(yè)務(wù)增長更快、更好的結(jié)合。

       五、形成人才梯隊(duì)的核心是評價(jià)

       值得注意的是，人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，不是要額外準(zhǔn)備很多人，而仍然是根據(jù)業(yè)務(wù)情況及發(fā)展規(guī)劃，需要多少就多少，關(guān)鍵是要通過評價(jià)區(qū)分，把那些打勝仗、有潛質(zhì)、符合價(jià)值觀的人區(qū)分開來，作為上一級的后備。我們把優(yōu)秀的排長區(qū)分出來，那么，他們就是連長的后備；把優(yōu)秀的連長區(qū)分出來，那么，他們就是營長的后備……

       所以，人才梯隊(duì)的形成不僅僅是一個(gè)培養(yǎng)工程，也是一個(gè)較長期的戰(zhàn)斗、評價(jià)區(qū)分，歷練培養(yǎng)的過程。這個(gè)過程事實(shí)上是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的評價(jià)區(qū)分與選擇過程。只有在競爭中勝出、在戰(zhàn)斗中成長起來的人才才能進(jìn)入到企業(yè)的核心人才梯隊(duì)中去。

       六、“贏”的標(biāo)準(zhǔn)很關(guān)鍵

       曾經(jīng)有很多剛剛成長起來企業(yè)家問我，可不可以用同學(xué)，可不可以用朋友？我經(jīng)常拿《水滸傳》、太平天國和中國共產(chǎn)黨舉例子。水滸梁山好漢108將基本是一個(gè)縣的——鄆城；天平天國幾千個(gè)王，基本上是廣西的；我黨打下天下的將軍們，以湖北、湖南、四川、安徽、陜西為主。所以，人才不在于是來自哪個(gè)地方，而是“戰(zhàn)斗的舞臺”和“優(yōu)勝劣汰”的機(jī)制。

       戰(zhàn)爭就是一個(gè)舞臺，就是一個(gè)天然的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。但優(yōu)勝劣汰的機(jī)制背后是什么呢？是標(biāo)準(zhǔn)！戰(zhàn)爭有天然的標(biāo)準(zhǔn)——“贏”！不贏的話基本死掉了。但企業(yè)這種機(jī)制不會是天然的。所以，人才使用和人才培養(yǎng)背后是“贏”的標(biāo)準(zhǔn)。

       我經(jīng)常講關(guān)鍵人才的核心素質(zhì)是“贏——打勝仗”，通俗地講就是一個(gè)人“想做事、會做事、能成事”，能把事情做成的人才是真人才，不能把事情做成，那就是偽人才。

       那么，怎么判斷呢？比如對“想做事”這個(gè)特點(diǎn)如何來觀察？我認(rèn)為有兩條：敢于挑戰(zhàn)，敢于承擔(dān)，大家想想，一個(gè)人說他想做事，但遇事推脫，遇難逃避，說這也做不了，那也不行，怎么可能是想做事呢？

       又如對“能成事”，我們?nèi)绾稳タ坍嬎男袨闃?biāo)準(zhǔn)呢？比如講，“遇到困難，千方百計(jì)，必達(dá)目標(biāo)”；“若遇到超出自己能力或職責(zé)范圍的情況，能夠目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，主動(dòng)去整合資源，去解決問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。總之，只有清晰以“贏”為核心素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能助力我們識別真人才。當(dāng)然，企業(yè)可以逐漸完善形成分層分類的能力標(biāo)準(zhǔn)體系，但“贏”的核心素質(zhì)，是真人才的核心點(diǎn)。

“激發(fā)奮斗，將軍輩出”機(jī)制的基礎(chǔ)

       構(gòu)建“激發(fā)奮斗，將軍輩出”機(jī)制的三個(gè)關(guān)鍵：等級體系、評估體系、競爭流動(dòng)”。

       剛才說了企業(yè)的人才梯隊(duì)是管理的“腰”，沒有梯隊(duì)，企業(yè)的考核機(jī)制、用人機(jī)制等就會失靈了。其實(shí)，人才梯隊(duì)與評價(jià)區(qū)分、競爭流動(dòng)一起，形成了“激發(fā)奮斗，將軍輩出”機(jī)制。人才梯隊(duì)是“激發(fā)奮斗、將軍輩出”機(jī)制的基礎(chǔ)。

       “激發(fā)奮斗，將軍輩出”的機(jī)制核心就是“等級體系——評估體系——競爭流動(dòng)”?？梢杂孟聢D表示：

       一、等級體系：人才梯隊(duì)是核心

       等級體系是價(jià)值區(qū)分的基礎(chǔ)或刻度。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊(duì)。其中，人才梯隊(duì)是等級體系的核心。

       為什么要有等級體系呢？因?yàn)槲覀兪紫刃枰幸粋€(gè)區(qū)分不同價(jià)值高度的“梯子”，不然，我們就不能區(qū)分不同的價(jià)值，就無法激發(fā)動(dòng)力。就像一個(gè)湖面，水面一直都是平的，水不能流動(dòng)，也就沒有動(dòng)能。如果我們掘開一個(gè)口子，有了落差，水就流動(dòng)起來，自然就有動(dòng)能了。

       等級是梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)核心要素，一定要有落差。但是在實(shí)踐中，很多企業(yè)存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為多設(shè)置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊(duì)，就有了后備力量；或者是設(shè)置很多個(gè)級別，認(rèn)為這樣就形成了職業(yè)通道。其實(shí)，這是誤區(qū)。梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵不在于此，而是另外兩個(gè)要素：

       一是增長。梯隊(duì)是在增長的過程中形成的，增長帶動(dòng)梯隊(duì)培養(yǎng)；

       二是評價(jià)。梯隊(duì)的關(guān)鍵在于評價(jià)，而不在于有多少等級?？冃?yōu)秀的及時(shí)承認(rèn)，及時(shí)激勵(lì)，優(yōu)先給予機(jī)會，作為后備；績效差勁的，及時(shí)處理這自然就是梯隊(duì)了。極端地說，一個(gè)企業(yè)哪怕只有兩個(gè)等級，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不絕對需要有很多的級別來體現(xiàn)差別。

       很多企業(yè)的員工沒有激情，感覺沒有前途，我們通常會認(rèn)為這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏職業(yè)發(fā)展通路，但往往這不是真正的問題。一方面，更多的是企業(yè)的增長問題；另一方面，可能是企業(yè)沒有真正形成績效導(dǎo)向的“能高能低，能上能下”的機(jī)制，讓員工感覺即使做得好，也可能沒有前途，這叫有通道但道不通。

       二、評價(jià)區(qū)分：破解兩大難題

       那么，如何區(qū)分呢？就要靠評價(jià)了。

       評價(jià)是個(gè)世界級的難題，我們在做評價(jià)的時(shí)候，經(jīng)常會遇到兩個(gè)“世界級難題”：

       對于評價(jià)，我曾總結(jié)：沒有評價(jià)，企業(yè)的管理機(jī)制會“死機(jī)”。薪酬的問題往往是評價(jià)的問題；任用的問題往往是評價(jià)的問題；梯隊(duì)的問題往往是評價(jià)的問題。

       要強(qiáng)調(diào)的是，一個(gè)企業(yè)評價(jià)真正要發(fā)揮作用，至少要提前2-3年做，因?yàn)樵u價(jià)體系不僅僅為了發(fā)獎(jiǎng)金，更是“培養(yǎng)將軍”和“選拔將軍”。企業(yè)建設(shè)管理體系，評價(jià)體系要盡可能早做。

       三、競爭流動(dòng)：能高能低，能上能下

       競爭流動(dòng)。簡單直白的說，就是能高能低，能上能下?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)由于擔(dān)心起沖突、影響和諧，因而對“能高能低，能上能下”執(zhí)行不堅(jiān)決，或者流于形式。殊不知，競爭流動(dòng)這個(gè)環(huán)節(jié)不嚴(yán)格執(zhí)行的話，等級、評價(jià)都變成假的了。所以，企業(yè)建設(shè)人才梯隊(duì)、形成“激發(fā)奮斗，將軍輩出”的動(dòng)力機(jī)制一定要敢于落實(shí)“能高能低，能上能下”的原則。

       沒有競爭流動(dòng)機(jī)制，一個(gè)組織會板結(jié)。因此，對于競爭策略，企業(yè)一定要認(rèn)真、堅(jiān)持、必達(dá)目標(biāo)的態(tài)度來堅(jiān)決執(zhí)行，這也是企業(yè)管理真正發(fā)揮力量的關(guān)鍵所在。

       因此，我把“人才梯隊(duì)——價(jià)值評價(jià)——競爭流動(dòng)”也叫做組織持續(xù)奮斗機(jī)制，即企業(yè)即使某個(gè)人不奮斗了，但組織可以持續(xù)奮斗。當(dāng)然，我們培育梯隊(duì)，根本目的不是為了換人，而是為了發(fā)展。