變革不是口號

更不是拉橫幅、看熱鬧

       當(dāng)業(yè)績下滑、增速放緩、團隊躺平、客戶訂單減少的時候，很多老板和管理者強烈意識到：再不變革，想存活都難了。

       是的，要變革，必須變革。于是，我們在很多企業(yè)聽到老板和管理者說到這樣的話：

•        “這一次，我們必須變革”；

•        “這一次，是真改革，絕不是走過場”；

•        “這一次，大家都立了軍令狀，從上到下都非常重視”等等。

       為此，公司還專門為今年的變革做了很多“看起來很重要”的動作，比如：新戰(zhàn)略發(fā)布會、組織架構(gòu)調(diào)整、流程再造、新系統(tǒng)上線、績效考核改版等等。

       然而，半年過去了，公司的業(yè)績沒有半點提高，管理者的行為動作依舊是老一套，團隊協(xié)作依舊是推諉扯皮，業(yè)務(wù)打法仍然停留在五年前等等。

       如果你去企業(yè)一線和基層調(diào)研，聽到的反饋大概是這樣的：

•        “哼，這又是一次新口號，別當(dāng)真，不知道會持續(xù)多久”

•        “哎，每年都在提要變革，年年都換新方向，問題是變革哪一次成功了”

•        “其實吧，（和去年比）就是換了張PPT封面，業(yè)務(wù)還在老路上走呢”

       表面轟轟烈烈，實則換湯不換藥?？雌饋韯幼黝l頻，實則仍在原地踏步。

       對于老板和管理者而言，你以為是在做變革，但員工感受到的，可能只是“領(lǐng)導(dǎo)又想搞點新動靜”，甚至在很多員工看來，所謂的組織變革，不就是另一場“拉橫幅式”的表演工程嘛。

       變革了半天，為何到頭來換來這種結(jié)局？

       其實，變革失敗的原因有很多，但有一點經(jīng)常被老板和管理者忽略：真正的組織變革，從來就不是“喊幾句口號、改幾個流程、換幾個崗位”那么簡單，而是需要對組織的底層邏輯進(jìn)行深度手術(shù)。但問題是，要“動手術(shù)”可不僅僅是傷筋動骨了，需要從根上解決多年積累和不想面對的人和事，但就這一點來說，很多老板和管理者就沒有勇氣了。

       然而，如果缺少了這一點，怎么能稱得上“變革”呢？

你以為是變革

其實只是表面動了動

       讓我們回到很多企業(yè)的變革實踐。為什么很多企業(yè)都喊著要變革，但最終的變革不盡如人意？那是因為很多“拉橫幅”式的假變革，僅僅停留在表面功夫，最終換湯不換藥。這包括：

       假變革1：口號換了，但邏輯沒變

       比如，公司新戰(zhàn)略加上了“創(chuàng)新、平臺化、客戶導(dǎo)向”等關(guān)鍵詞，并把它掛在公司墻上、貼在員工胸卡上、印在公司年報首頁等等。

       然而，可當(dāng)你往一線和基層看，在墻上的那些偉大戰(zhàn)略標(biāo)語之下，是各個部門依然各自為政、遇到問題互相扯皮、資源分配依然按資歷權(quán)力、做事方式還是從前那樣等等。

       高層喊的是變革的新邏輯，底層運行的卻是從前的老規(guī)則。

       所謂的“新戰(zhàn)略”，可能只是一次“視覺升級”，沒有變成組織真正的運行系統(tǒng)。

       假變革2：人換了，但角色不變

       有些組織的變革，就是一場轟轟烈烈的“換將（人）”運動：撤換掉一批中高管、外聘新管理層、組建“變革小組”等等。

       本期待“外來的和尚好念經(jīng)”，然而，當(dāng)這些新人的職責(zé)邊界、資源權(quán)限、上下配合都沒有重新設(shè)計的時候，所謂的變革，最終還是“新瓶裝舊酒”。

       而這些新來的管理層也比較痛苦：

•        “明明說我負(fù)責(zé)，但所有人都不聽我的”；

•        “既然決定要優(yōu)化流程，可為什么某某部門是個例外”；

•        “不是說要上新系統(tǒng)嗎，可為什么6成審批還是走特批”等等。

       這根本就不是變革，只是換個新人在推動老團隊。問題是，如果老板和原來的管理層都推不動，新?lián)Q的人能行嗎？

       假變革3：流程變了，但文化不變

       在很多公司，變革又往前進(jìn)了一大步：流程更新了，崗位職責(zé)調(diào)整了，新系統(tǒng)也上線了。然而，仔細(xì)觀察，你會發(fā)現(xiàn)員工做事的方式、日常的行為規(guī)范、彼此的溝通習(xí)慣依然如從前。

       于是，我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：

•        流程圖掛在那里沒人看；

•        新系統(tǒng)功能只會一兩個；

•        新的協(xié)同方式全靠“催一催、問一問”；

•        表面流程化、數(shù)字化，實際全是人情化、熟人化等等。

       你以為改了流程就能變革，其實你忘了：流程只是表象，真正決定組織變革的，是文化背后的員工認(rèn)知與做事方式的改變。

       關(guān)鍵是，變革這一點談何容易。

三步搞定組織變革

       真正的組織變革該怎么做？除了變革領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特提出的“變革八步法”之外，我給大家總結(jié)了近3年來，來自部分客戶的組織變革成功實踐，看看他們是如何給組織“動手術(shù)”的。

       第1步：從“本質(zhì)問題”出發(fā)，而非“趕潮流”

       事實上，很多企業(yè)變革并非源于組織所面臨的真正問題，而是看到對手在做、行業(yè)標(biāo)桿在做，然后自己就選擇了變革。

       比如，別人搞敏捷，我也來；別人搞大中臺，我也推；別人用OKR，我也上；別人數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我也投系統(tǒng)等等。

       這不叫“從問題出發(fā)”，而是“趕潮流”。從本質(zhì)講，如果組織變革不是基于自家企業(yè)的“真問題”，最終將會淪為一場空。

       所以，正確的做法是：回到第一性原理，用系統(tǒng)思維梳理清楚“組織的問題到底在哪里”。比如：

•        是業(yè)績增長乏力，還是組織體系僵化；

•        是現(xiàn)有團隊能力不支撐，還是激勵體系出了問題；

•        是流程機制有問題，還是企業(yè)文化出了問題等等。

       如果根本問題都搞不清楚，組織變革很難成功。

       第2步：從“權(quán)責(zé)與資源分配”下刀，而非只改結(jié)構(gòu)

       很多企業(yè)的組織變革實踐證明：架構(gòu)體系的改變，往往只是組織變革的表層。

       真要推進(jìn)組織變革的深入，需要重新定義權(quán)責(zé)機制、資源分配邏輯以及價值評價標(biāo)準(zhǔn)。

       比如，有一家新能源領(lǐng)域的“專精特新”制造企業(yè)，他們在組織變革過程中，做了這樣一件事：

       基于公司新戰(zhàn)略，確定三大“關(guān)鍵戰(zhàn)役”，接下來，公司所有的預(yù)算、人員、流程審批權(quán)限、架構(gòu)調(diào)整等等，全都圍繞這三大關(guān)鍵戰(zhàn)役進(jìn)行重構(gòu)。凡是不支撐三大戰(zhàn)役的，一律調(diào)整和改變；凡是三大戰(zhàn)役需要的部門及崗位調(diào)整，一律以最快速度推進(jìn)完成。

       就這樣，不到半年時間，這家公司就取得了三大戰(zhàn)役的階段性勝利，更重要的是，這一過程中，跨部門協(xié)同效率大大提升、一大批后備員工快速成長為骨干、公司的產(chǎn)品競爭力提升、產(chǎn)研與制造及供應(yīng)商的協(xié)同效率大幅提升等等。

       從權(quán)責(zé)體系與資源分配下刀，而非只改結(jié)構(gòu)，這才是真正的“治標(biāo)又治本”。

       第3步：從“關(guān)鍵少數(shù)”破局，而非全員沸騰

       或許是戰(zhàn)爭片看多了，很多企業(yè)的組織變革，往往被老板和管理者搞成了“人人參與的大會戰(zhàn)”。結(jié)果是，所有人都動起來了，但組織變革卻沒什么效果。

       為什么人人都動起來了，變革依然不能達(dá)到預(yù)期？原因有兩個：一是所有的組織變革，并非從一開始就想好模式與策略，需要一段時間的摸索，如果一開始就全員行動，只是激情和場面宏大，但也可能大家跟著錯；二是成功的變革往往都是由“關(guān)鍵少數(shù)”啟動的，從關(guān)鍵少數(shù)的成功實踐，再到組織的復(fù)制與改進(jìn)，這樣的變革更符合現(xiàn)實。

       誰是組織變革中的“關(guān)鍵少數(shù)”？往往是這三類：

•        一線業(yè)務(wù)骨干：他們往往是新模式的先行者與破局者；

•        核心業(yè)務(wù)主管：他們往往是新模式“從點到面”的推進(jìn)者；

•        高管團隊：他們往往需要以身作則，需要帶頭探索新模式。

       抓關(guān)鍵少數(shù)，繼而帶動整個組織深入變革，這才是組織變革的正確打開方式。

實操建議

       從部分客戶的組織變革成功實踐看，如何判斷一家企業(yè)是在做“真變革”，還是“假變革”，有5個問題供管理者進(jìn)行自我檢視：

       問題1：是否有清晰的組織變革“第一性問題”的定義？

       比如，我們?yōu)槭裁匆儯M織面臨的根本問題是什么。如果這件事沒搞清楚，那就麻煩大了。

       問題2：是否重構(gòu)了權(quán)責(zé)與資源配置邏輯？

       再次強調(diào)，組織變革絕不是什么“調(diào)個崗、換個人”就完事，而是資源的再分配，如果資源還是按舊規(guī)則走，變革一定是假的。

       問題3：是否有人對“變革落地與結(jié)果”負(fù)責(zé)？

       變革不是說出來的，是做出來的。是否有人人對“變革落地與結(jié)果”負(fù)責(zé)，有沒有機制來跟蹤關(guān)鍵行為、推動反流程機制優(yōu)化，是變革成敗的分水嶺。

       問題4：是否識別了組織內(nèi)的關(guān)鍵變革角色？

       就像我們之前提到的，組織需要的是變革的“關(guān)鍵少數(shù)”，而非全員沸騰，因此，確定并激活“關(guān)鍵少數(shù)”，這對于組織變革很關(guān)鍵。

       問題5：是否有變革的“節(jié)奏管理”機制？

       變革不能一蹴而就。有節(jié)點、有小目標(biāo)、有反饋機制、有糾錯體系、有過程激勵、有階段復(fù)盤等等。有了變革的“節(jié)奏管理”，變革才能循序漸進(jìn)。

       組織變革不是“拉橫幅”，而是“動手術(shù)”。真變革，從現(xiàn)在開始。

       （全文完）